绿化项目如何谈 绿化项目怎么谈

大家好，关于绿化项目如何谈很多朋友都还不太明白，不过没关系，因为今天小编就来为大家分享关于绿化项目怎么谈的知识点，相信应该可以解决大家的一些困惑和问题，如果碰巧可以解决您的问题，还望关注下本站哦，希望对各位有所帮助！

本文目录

1. 优秀的园林工程项目经理如何做绿化工程
2. 园林绿化工程如何预结算
3. 谈园林绿化工程施工现场的项目管理

优秀的园林工程项目经理如何做绿化工程

近年来，园林工程企业的竞争越发激烈，而一个企业的竞争力很大程度上决定于项目管理能力。园林工程项目经理需要具备园林绿化、环境景观施工管理经验，熟悉施工流程，了解植物习性和生长条件，还要协调设计、施工团队及各级领导关系。一个优秀的园林工程项目经理该如何做到这些？汪晶晶江苏绿源景观工程有限公司作为一个由景观设计师晋升而来的园林工程项目经理，了解工程的设计方案、所选用的植物品种、栽植要求等是最基本的要求，另一方面还要具备园林工程现场施工经验；并且要对园林绿化项目的市场、施工有相当了解，对硬质景观工程熟悉，有独立解决现场施工中技术问题的能力。一般来说，园林工程项目经理都是担任过大中型绿化工程施工管理领导岗位，有丰富的绿化工程洽谈、投标、组织施工管理经验的专业人士。园林工程项目经理重要的是综合素质。作为一名项目经理，不要求你方方面面都是强项，但都得有所了解，熟悉流程。专业技术方面，预算造价，现场协调，甲方监理的关系把控，收款能力，项目的关键节点，这些都是项目经理需要特别关注的。具有丰富的实践经验也很重要。即使是一个总工程量不大的工程，它也囊括了园林景观的各个要素，像园路、照明系统、水系、亭榭廊架等。超高土撤掉多少合适、路床挖多深最好、先种树还是先铺装等等，都是根据不同的条件来决定的，光理论知识不够，还需有相关的实践经验。另一方面，项目经理要在人际关系上做到游刃有余，必须具备较高的素质及涵养。 知识面要广。园林建设工程是涉及到很多学科的复杂工程，其中，植物的设计应用更是有很多的特殊性要求。这些不是一两天就能学会，需要自己平时多学习，还要请教专家，把这方面的知识基础掌握扎实，在做工程项目的时候才会受益。 要有过硬的管理技术。在施工管理过程中，能够灵活应对各种情况，具有独立解决问题和分析沟通的能力。能善于选择最佳的办法，当机立断地去执行。当情况发生变化时，能随机应变。再者，作为项目经理，要有强烈的团队意识。项目经理一方面应该知人善任；知人所长，晓人所短，用其所长，避其所短；有容人之量，善于与人求同存异。另一方面，项目经理要以身作则，要求别人做到的自己首先做到，立下的制度纪律自己首先遵守，赏罚分明，建立管理权威，而不是所谓的个人权威，注重的是管理效率。从综合素养方面，项目经理必须讲究工作效率，在人际关系中掌握主动权。张玮河北正红环境艺术有限公司成为一名景观工程项目经理需要园林绿化、环境景观施工管理经验，熟悉各种现场施工工序，能够独立承担现场施工，了解各种绿色植物栽种及生长条件，能够协调设计团队、施工团队及各级领导的关系，领导团队完成复杂的施工任务。要顺利完成一个园林工程，项目经理所起的作用至关重要，在施工管理中就要处理好各种关系。园林工程项目施工进场前，项目经理一定要先行和甲方及监理取得联系，协调好甲方、监理及其他施工单位的关系，以自己掌握园林绿化、各种植物的栽种及生长条件等相关知识，对项目施工图纸及建设方或监理的情况，提出中肯的合理的意见或建议。在施工中，遇到图纸与实际不相符及重要变更的，需与甲方、监理人员积极沟通，并适时提出自己的一些见解和合理化建议。在项目施工期间，一般情况下甲方及监理人员出于对工程质量和进度的责任心，每天都会在施工现场检查询问，指出一些质量进度上的问题，有时会提出一些意见及建议，对此，项目经理应该做到并教育现场管理人员既要接受甲方及监理单位的监督，又要维护自己的正当利益。要明白这样一个道理，双方最终的目的都是为了工程按时保质地完成，不要因为一些情绪的原因造成工程或施工中的不必要损失。得到甲方及监理的支持和帮助十分重要，在与他们交往的过程中，要诚信善交。另一方面，要恰当地“推销”自己，特别是在园林造景、建筑形式及布局、植物配置等方面，当有的甲方及监理提出与专业不符的要求或不甚恰当的问题时，要充分发挥自己的专业特长，提出合理的建设性的见解理念，耐心宣传，取得他们的认同。园林建设工程施工中，经常会遇到一些设计变更和增加工程量、工程款支付、材料采购、质量等问题。这对项目经理来说，直接关系到工程施工的成本和利润，这就要求项目经理在精通预决算的同时，还要懂得设计的基本知识。关键的一环是能否得到甲方和监理的认可。

园林绿化工程如何预结算

一个绿化建设工程从预算的编制、协商洽谈、造价确认到合同签订，仅仅是该工程的前期准备工作，还要通过艰苦的实施作阶段，工程竣工结束后，才能够正式编制该工程的最终造价。并经审核后，作为双方对该工程结算费用的依据，对绿化工程竣工结算编制而言，一般应注意以下几个问题。(一)工程竣工结算的编制工作，在人员没有发生变动的情况下，应由施工单位原编制施工图预算的人员完成。(二)工程竣工结算的编制工作，虽然在工程竣工之后进行，但是其资料收集工作应贯穿在整个施工过程中，不能中断。(三)资料的收集工作，应在严格履行施工合同条款的基础上进行。1．对固定造价合同而言，除节约正常开支外，还需注意固定造价范围以外的工程成本开支，注意资料收集。2．对可调造价合同而言，应注意可调价格范围及市场行情变化，及时收集可信的原始资料和价格依据，便于结算时合理调整。3．对成本加酬金合同而言，对成本的支出是否符合合同条款约定，注意成本支出合理性、可靠性依据的收集，有利于工程的顺利结算。4．除此之外，如合同中有施工措施费、安全措施费和索赔等费用条款时，应及时收集资料，做好签证等工作，确保施工的顺利进行，确保工程支出资金能合理收回的条件。(四)竣工结算的编制，一般有两种方法：1．对工程实施过程中，发生变化不大的工程，根据原有施工图合同造价为基础，根据合同规定的计价方法，对照原有资料，作相应增减帐，进行适当调整，最终作为竣工结算造价的方法。这种方法在绿化种植工程中，运用较普遍。2．对工程实施过程中，发生变化较大的工程，根据设计变更资料，必须重新绘制竣工图，在双方认可的竣工图基础上，依据有关资料，重新计算工程项目，编制工程竣工造价结算书。这种方法正确程度较高，但需大量的时间、精力，往往影响工程款项的及时回收。对绿化种植工程而言，这种情况发生较少，这种方法也较少采用。工程造价审计：一般可通过以下两个途径：一、投资方(业主)有内审能力(权力)的，可通过内部审定的方式，对该绿化工程最终造价予以确认。二、投资方(业主)没有内审能力(权力)的，可委托社会上工程造价咨询机构，对该绿化工程最终造价予以确定。工程最终造价的审查、确认工作是一项严肃的政策性较强的经济工作，审查人员必须具备较高的政治素养和业务能力，本着公平、合法、合理的原则，才能实事求是地搞好这项工作。对绿化种植工程造价审定而言，审价人员必须依据工程竣工图、工程变更签定单、质量验收等资料，并经现场调查、核实，了解工程中各种变动因素后，方可进行正式的审查工作。审查工作一般可以分为：工程量核查、价格取定核查和费用计算核查三个阶段：工程量核查阶段，主要了解该绿化种植工程中土方量(包括出废土、进种植土、场内土方驳运等)计算数据是否合理、正确，土方施工工程量作为隐蔽工程，签证手续是否齐全；苗木种植品种、数量统计是否正确；苗木规格是否和竣工图上要求的一致；施工质量是否达到设计要求等情况。价格取定核查阶段，主要了解各种单价的取定是否合理、是否符合规定。其中包括土方单价的取定，是否符合文件规定；土方量计算中，是否有低价土方混进高价土方中计算的情况；核查苗木单价的发布期和工程施工期是否相符；如果实际种植苗木规格小于设计要求时，应选用相应较低的苗木单价；确定苗木种植数量不足或死亡的补救办法后(或由施工方补植，或由业主另行补植)，计算相应的苗木费用；同时还需核查苗木种植费用计算时，是否有高套定额单价和多套苗木数量等情况。费用计算核查阶段，主要了解该工程类别、定位是否正确，费率百分比选用是否合理，计算结果是否正确；人工、材料、机械补差是否符合文件的规定，人工数量汇总是否正确等情况。经过以上三个审查阶段仔细复核，和审价人员后期认真计算后，才能保证该绿化工程最终造价的正确性。

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谈园林绿化工程施工现场的项目管理

下面是中达咨询给大家带来关于园林绿化工程施工现场的项目管理的相关内容，以供参考。

施工现场管理是施工企业管理的重要组成部分，也是整个企业管理工作的基础和落脚点。 施工现场管理水平的高低，直接影响园林绿化产品的质量和企业的经济效益。长期以来，园林绿化企业被戏称为城市农民，忽视经营管理，更不重视施工现场管理，因而企业管理较为落后，在一些工程项目施工中存在消耗高、浪费大、质量差、技术不求进步等问题。从施工现场管理来看，主要反映在混乱，施工组织计划性不强，操作不严格执行标准规范，规章制度形同虚设等。 劳动生产率低，生产力得不到较大增长，经济效益不高，工程质量不好，严重制约了企业的发展。

当前，园林绿化市场竞争异常激烈，企业要在激烈的市场竞争中求生存、求发展，就必须向用户提供质量好、造价和工期合理的新产品，而生产一个优良产品，除了设计、材料供应等因素之外，主要靠合理的施工工艺和有效的施工现场管理来保证。一般来说，施工现场管理水平的高低决定着企业对市场应变能力和竞争能力。实践表明，园林绿化工程在招标时，不仅要审查企业的资质条件，还要考察企业施工现场的技术管理水平，能否保证施工质量，是否具有履约能力。 把施工现场看成是企业形象的“窗口”是很恰当的。企业要想扩大市场，必须首先抓住施工现场，只有搞好施工现场管理，才能保住市场，进而开拓市场，占有市场。

近年来，园林绿化工程全面实施工程的招投标制度，加速了园林绿化施工企业对施工现场管理的重视，推动了施工现场管理项目制的建立。

工程中标后，首先组建现场施工管理组织机构—现场施工项目部，由项目部统筹管理。着手施工现场组织与管理，施工现场主要工作包括施工准备、正式施工、竣工验收和养护管理等四个阶段。

施工准备阶段的管理工作主要有：落实分包协作单位和施工条件；主要物资苗木的订购；对内具体落实施工任务。

正式施工阶段的管理工作主要有：组织综合施工；落实各项技术组织措施；跟踪检查计划的实施，及时反馈；加强组织平衡，保证供应；对施工进度、施工质量和施工成本进行严格控制；保证施工安全，做到文明施工等。

竣工验收和养护管理阶段的管理工作有：预检、隐检及签证工作；整理和审定交工验收资料，组织办理工程交工验收；负责编写施工技术与管理的总结资料；做好工程的养护前技术交底，编写保养计划，落实养护任务。

现场施工项目部作为企业临时性的基层施工管理单位，通常由企业经理任命工程项目的施工项目经理组成施工项目部。其目的是为了发挥项目管理功能，为项目管理服务，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的最终目标。

一、施工项目部设置的原则如下

1.高效、精干的原则：在保证工程项目施工现场管理活动能够顺利开展的前提下，施工项目部要尽量简化，做到人员精干，一人多职，一专多能。

2.责、权一致的原则：施工项目部要因事设岗，按岗定责、定人，并根据责任授权，责权应当一致，充分调动各个岗位人员的积极性，才能保证项目管理目标的实现。

3.命令一致的原则：施工现场管理活动复杂，涉及面较广。 必须保证统一指挥。强调以施工项目经理为核心的统一指挥和命令一元化是项目管理成功的保证。

4.协调原则：项目部是一个整体，要求项目部成员在职责上和行动上相互协作配合，形成一个统一的组织系统。

二、施工项目部组建形式

1.对于小型的园林绿化工程，采用直线式的组织形式，整个组织结构自上而下实行垂直领导，统一指挥。由公司下属分公司组建施工项目部，分公司经理（或技术骨干）即为现场施工项目经理，分公司下设多个施工队。这种形式适用于小型的绿化工程。其特点是施工项目部相对稳定，任务下达后，很快即可运转，工作易于协调；而且职责明确，职能专一易于实现一元化领导。 不能适应大型项目管理的需要。

2.对于大型综合园林绿化工程，适合矩阵制，施工项目部的组织机构，可由企业各职能部门中抽调专业人员组成，从而使多个项目与各职能部门有机的结合。该形式的特点是：

（1）不同部门专业人员汇集在一个施工项目部内，可以充分发挥各类专业人员的作用，集思广益，密切合作，有利于工程施工难题的解决。

（2）矩阵式中的每个成员虽然接受双重领导，但是强调施工项目经理的综合管理，有利于目标实现。以充分发挥专业人才的作用，使施工项目部具有弹性。

（3）发挥职能部门的纵向优势的同时，以发挥项目部的横向优势，使决策问题集中，管理效率高。

（4）企业各职能部门保持稳定，施工项目部随项目施工完毕而结束，是临时性的组织，各职能部门人员在施工项目结束后，以回到原来的职能部门，体现了来了能干，干完就走，有利于施工项目部的优化组合，动态管理。

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